96-谁说大象不能跳舞

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谁说大象不能跳舞

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谁说大象不能跳舞？

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？-IBM 董事长郭士纳自传

董事长郭士纳自传董事长郭士纳自传

董事长郭士纳自传

内容简介

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IBM 公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技势力的象征和国家竞

争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM 的失败总是被视为美国的失败”。1993

年，郭士纳刚刚接手 IBM 时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化

已经变的步履蹒跚，亏损高达 160 亿美圆，正面临着被拆分的危险，媒体将起描述为

“一只脚已经迈进了坟墓”。

在郭士纳为 IBM 掌舵的 9年间，着家公司的持续赢利，股价上涨了 10 倍，成为

全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了 IBM

这头企业巨象的完整；二、让 IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界

上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

郭士纳在书中将自己使 IBM 公司改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有 CEO 才接

触到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下

背水一战的各种决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑管理思

想。

郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台

上举足轻重的 IT 企业重振雄风。在这部惊涛骇浪管理传奇中，郭士纳将他对管理、

企业文化、企业规模与经理力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富，

翔实，推心置腹，对所有商务人事备加关注的：传统企业如何转变为与世界经济接轨

的，务实而灵活的现代企业“作了最完美和精彩的诠释。

第一章 IBM 情缘

情缘情缘

情缘 1992 年12 月14 日，我刚从一个慈善晚宴上回来—那是许多个总

是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的

CEO 生活的一部分，我作为RJR 纳贝斯克公司的 CEO，当然也不能例外。当我刚走

进自己位于第5大道的公寓还不到 5分钟，就听见电话铃响了，那是楼下的服务员打

来的，现在已经将近晚上10：00，这位服务员却告诉我说：“伯克先生想在今天晚上

尽快见你。” 我感到很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会在这么晚的

时候给自己的邻居打电话的，于是我问这位服务员，是哪位伯克先生、他现在在哪里

以及他是否的确希望非得在今晚见面？服务员的回答是：“吉姆·伯克。他就住在

这幢公寓的楼上。而且，他的确是非常想在今晚与你面谈。” 我并不十分了解吉

姆·伯克，但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已，就像佩服他在处理美国

Drug-Free 公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年，伯克还因为处理Tylenol 污染

危机而成为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给他打电话

时，他说他立刻就下楼来。他一见到我，就开门见山地对我说：“我听说你有可

能要回美国运通公司去做 CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个

更大的挑战。”关于我打算重返我曾经工作过11 年的美国运通公司的说法，很有可能

是他听到了什么谣传。实际上，1992 年11 月中旬，美国运通公司的 3位董事会成员

曾在纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤，他们在会晤中邀请我重返运通公

司。关于运通公司的董事会是否给当时的 CEO 吉姆·罗宾逊施加了压力，迫使他下台

这件事还很难说，如果是这样的话，我也会很惊讶，但是华尔街和媒体却一直在流传

着这样的猜测。然而，我还是礼貌地告诉与我会晤的那3位董事，我没有兴趣重返美

国运通公司。我很留恋我在那里的任职的岁月，但我不打算再回去修正那些在我看来

是很难避免的错误(罗宾逊两个月后离开了运通公司)。我告诉伯克，我没有重返

美国运通公司的打算。他则对我说，IBM 的一个高级职位或许很快就会空缺，所以他

希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。尽管众所周知

而且媒体也广为报道了 IBM 公司正面临着严重的问题，但还是没有任何迹象表明他

们马上就要更换CEO。我告诉伯克，我认为自己不能胜任 IBM 的管理工作，因为我

没有相应的技术背景。他说：“我很高兴你不打算重返美国运通公司。而且，也请你

再考虑一下到 IBM 任职的事。”情况就是这样，他说完就上楼了，我于是上床思考刚

才的一番话。在随后的几周里，媒体炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题

为“IBM 董事会将清理门户”的报道；《财富》杂志也刊载了一则报道：“国王约翰(董

事长兼CEO 埃克斯)戴着一顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对IBM 该如何运作各

有一套自己的理论，而且，在阅读这些报道的时候，我也很庆幸自己不在该公司任职。

媒体至少表面上认为IBM 的好日子已经到头了。搜猎 1993 年1月26 日，IBM 宣布：

公司董事长兼CEO 约翰·埃克斯业已决定退休；同时，公司成立一个搜猎委员会以便

在公司内外考察合适的CEO 候选人。该委员会的负责人就是吉姆·伯克。不久，他就

给我打电话了。1993 年1月，我给伯克的答复和1992 年12 月的答复是相同的：我

不合格，而且我也不感兴趣。但他还是再次强调说：“再考虑一下吧！” 他和他的

委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级CEO 搜猎行动。诸如GE 公司的

杰克·韦尔奇、Allied Signal 公司的拉里·博斯迪、摩托罗拉公司的乔治·费希尔以及微

软公司的比尔·盖茨等人，都在他们搜猎名单之内。当然，他们的搜猎名单中也包括

IBM 公司内部的高级经理。搜猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的

会见，大约是在就谁才应该坐他们公司的头把交椅这件事征求意见！(太阳微系统公

司CEO 斯科特·麦克尼利，公开对一个记者说，IBM 应该聘用“一个差劲的人”才是。)

在这场被认为是一项头号交易的搜猎行动中，搜猎委员会聘用了2个招聘公司以便获

得这两个主要招聘公司的负责人的帮助，他们分别是：内华达斯潘塞·斯图尔特管理

咨询公司(Spencer Stuart ManagementConsultants N.V.) 的汤姆·内夫和Heidrick &

Struggles 国际有限公司的格里·罗奇。当年2月，我遇见了伯克和他的搜猎委员会的

同事汤姆·墨菲—墨菲当时是 Cap Cities ABC 公司的 CEO。尽管干劲十足，但他们还

是没能找到一个技术专家型的但又具有广泛基础的和能给公司带来变化的领导人。事

实上，伯克在整个搜猎过程中所传递出来的信息都是一致的，那就是他在搜猎委员会

刚成立的时候就说过的 “我和我的委员会成员，在新的领导人应该是什么样的以

及从哪里来的等方面，都是没有偏见的。最重要的就是，这个人必须是一个经实践证

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